Een aantal Nederlandse topbestuurders en ondernemers bracht recent een bezoek aan de Singularity University (SU) in Silicon Valley, een joint venture van Google en NASA. Een week doorbrengen op het prestigieuze instituut levert naast een enorme hoeveelheid inspiratie en inzichten ook een zorgelijke reality check op. De top van ons bedrijfsleven is onvoldoende voorbereid op technologische en maatschappelijke ontwikkelingen die van grote invloed zijn op hun onderneming en op de samenleving. Dat komt met name omdat zij de blik naar binnen gericht houden en moeite hebben de ontwikkelingen in de buitenwereld goed te interpreteren.
In de visie en aanpak van Singularity University staan exponentiële technologieën centraal.
Denk hierbij aan kunstmatige intelligentie, robotisering, bio-, neuro-, energie- en nanotechnologie. Door verdere digitalisering, nieuwe ontdekkingen en de bundeling van deze technologieën zijn er continue nieuwe ontwikkelingen waar te nemen, bijvoorbeeld op het gebied van communicatie, transport en farmacologie die niet volgens een lineaire maar exponentiële curve groeien. Kort gezegd: vele malen sneller. Denk aan de prijs per megabyte op een chip. Iedere zestien maanden halveren zowel de prijs als de omvang van de chip terwijl de capaciteit verdubbelt. Het onderkennen van de effecten van exponentieel groeiende technologieën is van wezenlijk belang om te overleven. Als onderneming en als samenleving, maar op dit moment moet worden geconstateerd dat de top van het Nederlandse bedrijfsleven er onvoldoende aandacht voor heeft. Daardoor kan zij niet goed overzien wat er over vijf tot tien jaar staat te gebeuren. Het ouderwets denken op basis van lineaire ontwikkelingen zorgt ervoor dat er te vaak verkeerde en snel achterhaalde oplossingen worden bedacht en geïmplementeerd. Het is overigens een patroon dat niet alleen in Nederland kan worden herkend maar in veel westerse economieën zichtbaar is.
Een belangrijke oorzaak van het probleem is dat topbestuurders te vaak onvoldoende nieuwsgierig zijn. Het lastige is echter dat nieuwsgierigheid moeilijk te trainen is. Als eenmaal wordt onderkend dat er relevante exponentiële ontwikkelingen aan de gang zijn, dan kan en zal men zich relatief snel aanpassen. Dat onderkennen moet echter wel op tijd gebeuren anders heeft de concurrentie een beslissende voorsprong genomen. Een mooi voorbeeld uit het verleden is voormalig ceo van General Electric, Jack Welch. Hij gaf zichzelf ooit een dertig jaar jongere mentor die hem de ins-and-outs van het internet bijbracht en eiste bovendien van zijn medebestuurders dat zij hetzelfde deden.
Minder voortvarend was men bij Kodak, ooit wereldmarktleider op het gebied van fotografie. Op de eigen R&D afdeling ontdekte een van de medewerkers de digitale camera, toen een revolutionair concept. De top van de onderneming zag het echter als een bedreiging en vond het niet passen bij de bestaande business. Kodak ging uiteindelijk failliet doordat zij de concurrentie met aanbieders van digitale camera’s niet aankon. Er werd te laat ingezien dat de groei van digitale fotografie in een exponentiële curve zat en er werd dus verzuimd de grootste bedreiging van de organisatie te omarmen. Verstoor je eigen business voordat een ander dit doet.
Naar aanleiding van de olieramp in de golf van Mexico in 2010 werd de marktleider op het gebied van het opruimen van olie ingehuurd. Dit inspireerde X Price Foundation
tot het uitschrijven van een prijsvraag: bedenk een technologie die twee keer
zo snel is en de helft kost. Er schreven wereldwijd ruim driehonderd teams in. De
nummer tien, het personeel van een tattooshop, haalde deze doelstelling al door via
internet om hulp te vragen en te krijgen. De uiteindelijke winnaar was zes keer sneller en zes keer goedkoper. Het liet goed zien dat bedrijven die ‘open sourcen’, aangesloten zijn op een oneindig aantal breinen. Zo wordt de kans dat het Nederlandse ASML met uitsluitend haar eigen mensen een opvolgende technologie bedenkt, terwijl er miljoenen breinen over de hele wereld ook aan het nadenken, als vrijwel nihil gezien.
De huidige generatie topbestuurders moet dan ook zorgen voor aansluiting op deskundigen in exponentiële technologieën. Experts, vaak van buiten de organisatie, die in staat zijn hen een spiegel voor te houden en ervoor zorgen dat de blik naar buiten wordt gericht. Binnen de eigen organisatie kunnen dan ‘nieuwe denkers’ op sleutelposities (waaronder in de eigen board) worden aangesteld. Nieuwsgierigheid is immers niet aan te leren maar een routine in het krijgen van nieuwe inzichten wel degelijk.